Casen handler om et stort teknologiselskap, Techmax som hadde kjøpt opp SetSolutions, et mindre, men velrenommert selskap innen programvareutvikling. Jeg skal drøfte hvordan struktur, kultur og ledelse kan virke inn på ansattenes motivasjon slik at oppkjøpet beskrevet i casen ble til en fiasko og til slutt vil jeg anbefale en nyttig integreringsstrategi som kan gjøre ansatte til å blomstre.
Techmax har en organisasjonsdesign som tilsvarer til Mintzbergs maskinbyråkrati fordi Technax har en sterk hierarkisk struktur og høy grad av arbeidsformalisering. Et hovedproblem med Techmax er lav fleksibilitet og liten omstillingsevne. Hos Techmax må de ansatte følge formelle regler der produktutvikling var en formell prosess og mage gode idéer fikk ikke leve igjennom den. Ledelsen til Techmax legger vekt på sikkerhet og kontroll og derfor 《var opptatt av kortsiktige gevinster og tall og excel arker》og ville forsikre seg at det var utviklet bare et produkt som 《kunne være et lønnsomt produkt for markedet》.
Et annet stort problem ved Techmax er sterkt knyttet til den menneskelige siden ved organisasjonslivet. Mintzberg har allerede påpekt på problematikken med utdannings- og kompetansehevingen blant folk, som i stadig større utstrekning ville komme til å stå i kontrast til og virke uheldig for deres tilpasning til jobber i såkalte maskinbyråkratier som kjennetegnes av sterk hierarkisk struktur og streng arbeidsdeling. Vi ser fra casen at tidligere ansatte til SetSolution som ble oppkjøpt av Techmax 《følte seg redusert til små brikker i et stort maskineri>>. I Techmax, som har et 《mekanistisk》 system, fikk ikke ansatte egenutviklingstid og nok opplæring, de skulle jobbe med tildelte oppgaver, registrere sin arbeidstid og de ble kritikkløs plassert å jobbe i prosjekter der de ikke hadde riktig kompetanse, eller de var faglig uinteressante.
Organisasjonskulturen i Techmax var i sterk kontrast med organisasjonskulturen som var utviklet i SetSolution. Den siste nevnte bedriften hadde en adhocratisk organisasjonsstruktur, en struktur som kan endre seg hurtig, og der ekspertene driver organisasjonen, det vil si at makten ligger hos ekspertene. Jeg vil peke på at SetSolution hadde den såkalte innovative strukturen, eller en heller uklar og flytende 《struktur》, og hadde en stor grad av horisontal spesialisering og liten grad av formalisering. SetSolution var innrettet mot omgivelser og har hevdet kreativitets- og innovasjonsnivået. Dette er en organisasjonsstruktur som står fjernt fra den som finnes i Techmax og de mer byråkratyske ledelses- og styringsprinsippene, og den er en bedre egnet design for mennesker med spesialiserte kompetanse og en dynamisk og krerativ arbeidsstil. Altså adhocratisk organisasjonsstruktur som finnes i SetSolution høver seg bedre for en organisasjon som jobber med programvareutvikling.
Organisasjonskultur har skapt i SetSolutions ansatte en sterk følelse av tilhørighet og fellesskap, noe som er et sentralt behov hos de fleste mennesker. Opplevelsen av et sosialt fellesskap og identiteten som en sterk organisasjonskultur kan være motiverende, stressreduserende og bidra til samarbeidsvillighet.
Blant ansatte til SetSolutions var det lite motkultur å finne før oppkjøpet var et faktum. De var jo sikre på at det bør være mange muligheter for dem ved å jobbe i en større bedrift. Motkulturen dukket i midlertidig opp da: <<John Aspen skulle rått og brutalt integrere SetSolutions inn i Techmax og fjerne ethvert spor etter at de hadde hatt et vellykket selskap, et varemerke, en identitet…Ansatte følte at man skulle viske bort deres historie og identitet. John Aspen hadde liten innsikt i de følelsesmessige reaksjonene ansatte i SetSolutions opplevde>>.
Det er ingen tvil om at John Aspen har en autoritær lederstil, der profittmarginer er det som er viktig. John Aspen virker som en leder under taylorismen uten hensyn på medarbeiderens følelser og egenskaper. På den andre siden, er SetSolutions mye mer en moderne organisasjon som har større frihet under ansvar, med et sterkt fellesskap og nær relasjon med ledelsen. I motsetning til Aspen som forventet at de ansatte skulle adlyde uten å stille spørsmål. En oppkjøpsprosess som har to organisasjoner med ulik struktur, kultur og leder kan bli vanskelig og som man ser i caset går utover medarbeiderne og organisasjonen som helhet.
John Aspen sin personlighet og lederstil spiller en stor rolle i en slik prosess. Hvorfor kunne ikke Aspen fortsette å ha 20% av arbeidstiden til frihet under ansvar for de ansatte som kom fra SetSolution? Et selskap innenfor en bransje der omgivelsene og teknologien endrer seg enormt fort, er det nærliggende å tenke at innovasjon og tid til utvikling av teknologi og programvare er viktig.
Ved at Aspen sin lederstil var så autoritær ga ingen frihet under ansvar, og da ansatte hadde «ledig tid» ble de plassert i prosjekter der kompetanse og arbeidsoppgavene ikke matchet. Ingen ønsker å sitte med oppgaver som er altfor vanskelige eller altfor lette, man ønsker å finne en balanse der man oppnår mestringsfølelse.
Personligheten til lederen vil kunne påvirke menneskene i organisasjonen, uavhengig av hvilken sektor organisasjonen befinner seg, er det allikevel noen egenskaper som definerer en god leder. Personlighetsprofilen til Aspen basert på Cattels 15 PF-test, vil det være høy score på selvhevdende, konservativ og emosjonell stabil. Det jeg syntes jeg interessant er ledere som er emosjonell stabil vil ignorere negative mennesker. I dette caset vil de som kom fra SetSolutions bli sett på som negative, men allikevel ville ikke de blitt sett på som negative hvis man ikke hadde så konservativ tankegang. Evne til å lytte og skape positiv interaksjon med medarbeiderne er en av faktorene for et godt arbeidsmiljø.
Mintzbergs hygiene- og motivasjonsfaktorer er en teori som kommer godt med i forsøket om å reflektere hvordan oppkjøpsprosessen kan skape vonde følelser og urealiserte behov. Hygienefaktorene er behov som må oppfylles for å ikke skape mistrivsel. Mellommenneskelige relasjoner er en av kriteriene som ikke finnes sted i Techmax, ikke om vi ser på forholdet mellom leder og ansatte. De andre kriteriene som lønn er tilstede, men veier ikke opp for at mistrivsel forsvinner.
Løsning:
En integrasjonsstrategi for Techmax.
For å kunne endre arbeidsklima og motivere ansatte til Techmax til å blomstre, kan kreative problemløsningsteknikker være betydningsfulle. Det peker seg ut fire organisasjonsbetingelser for kreativ utfoldelse: mulighet for autonomi i arbeidsplassen, hensiktmessige evalueringer, hensiktmessige belønningssystemer og hjelpe den enkelte medaibeider å forstå viktigheten av problemet.
Arbeidskerne til Techmax kan få stor frihet og selvstendighet til å arbeide på egne premisser med problemer, til å ta beslutninger selv og ha stor grad av egenkontroll over arbeidssituasjonen. Dette fører til høy indre motivasjon, noe vi vet er svært gunstig for kreativ problemløsning. John Aspen tør ikke å åpne for denne typen autonomi av frykt for å miste kontroll.
Techmax bruker tilbakemeldinger som er for påtrengende og for negativ og kritisk i sin utforming og som virker negativt på kreativiteten. Det er derfor svært viktig å sørge for at tilbakemeldingen er positiv, konstruktiv og stimulerende i sin form. Kreativitet innebærer at vi er villige til å ta en risiko. Klimaet i Techmax er preget av en svært negativ holdning til alt som er <<galt>>, og derfor risikoviljen blant deres ansatte blir mindre enn ønskelig.
Belønningssystemet i Techmax er hovedsakelig innrettet mot belønning for feilfritt arbeid og derfor blir det kreative initiativet lammet. I denne organisasjonen blir ikke gjort forskjell på å være kreativ eller ikke og i bedriften har oppstått en så drepende atmosfære at medarbeiderne føler at de ikke spiller noen rolle hva de gjor. John Aspen skulle ha annerkjent at de nye ansatte var gode på det de drev med og bruke deres erfaring til å nå organisasjonens mål.
John Aspen som i caset tilsier vil få coaching og jobbing med sin lederstil. Dette er en av mange faktorer som kan bidra til å gjenoppbygge motivasjonen og arbeidsmiljøet i Techmax. Ved å endre lederens lederstil, som tidligere var en autoritær, til en mer demokratisk og relasjonsorientert lederstil vil kunne påvirket mye. En relasjonsorientert lederstil vil kunne gi de ansatte støtte, utviklingsmuligheter og ikke minst omtanke. Lederens oppgave er selvsagt å kunne innfri organisasjons mål, men ikke på bekostning medarbeiderens motivasjon og jobbtilfredshet.
Et sentralt spørsmålet er om John Aspen bør fortsette i jobben, eller om man prøve å finne en annen leder, med egenskaper som egner seg for en organisasjon i enorm endring, og med gode menneskelige egenskaper. Personlighet er selvsagt noe som kan endres, og derfor vil anbefale å fortsette med John Aspen. Samtidig bør det gjennomføres arbeidsmiljøundersøkelser i jevnlige mellomrom for å sikker på at prosessen går i riktig retning.