SMF3084F FLEKSIBLE STUDENTER Organisasjonspsykologi og ledelse – 1. OBLIGATORISKE ARBEIDSKRAV, FAGBLOGG1 Velkommen til første innlevering av arbeidskrav i emnet. Dere skal skrive en fagblogg i gruppe eller på egen hånd hvis dere ikke fant noen å jobbe sammen med. Her kan dere lære om hva en fagblogg er. Om å skrive fagblogg | Forskningskommunikasjon Arbeidskravet har 2 deler.
Del 1: Du skal skrive en faglig refleksjon på det fiktive caset inspirert fra reelle hendelser i næringslivet. Omfang stipuleres til 3 sider, vanlig marg, font 12 og linjeavstand 1,5. Frist: 25. september 2023 kl.12.
Del 2: Etter instruks fra emnelærer, skal dere skrive en konstruktiv tilbakemelding på en annen gruppes blogg innen fristen: Frist: 2. oktober 2023 kl.12.
Case: Oppkjøpet som satt sinnene i kok: Når kulturforskjeller og autoritær ledelse kolliderer
Bakgrunn:
I 2019 kunngjorde et stort teknologiselskap, Techmax, at de hadde kjøpt opp et mindre, men velrenommert selskap innen programvareutvikling, SetSolutions. Fusjonen ble møtt med forventning og spenning i bransjen, og mange ansatte i SetSolutions så frem til mulighetene som skulle komme med et større selskap som Techmax. Imidlertid utviklet situasjonen seg raskt til å bli en utfordrende opplevelse for begge bedriftene.
Utfordring:
Etter at fusjonen var gjennomført, begynte problemene å dukke opp. Mange ansatte i SetSolutions følte seg oversett og undervurdert av ledelsen i Techmax. De var vant til å jobbe i et mindre, mer uformelt miljø, der de hadde et sterkt fellesskap og nære relasjoner med ledelsen. De hadde frihet under ansvar, brukte sine kreativitet maksimalt, fikk lov til å bruke 20 % av arbeidstiden på å utvikle idéer og eksperimentell programvare som kunne bli til vellykkede innovasjoner. Hos Techmax var det derimot en helt annen stil der produktutvikling var en formell prosess og alle idéer skulle gjennom en streng prosess med «business case» evaluering og mange gode idéer overlevde ikke denne prosessen hvor ledelsen var opptatt av kortsiktige gevinster og tall og excel arker. Man ble ofte sent ut med beskjed om å gjøre saken mer solid, innhente mer tall, være mer sikker på sin sak at det kunne være et lønnsomt produkt for markedet, etc. SetSolutions ansatte følte seg redusert til små brikker i et stort maskineri. Techmaxs toppleder, John Aspen, var kjent for sin autoritære lederstil og forventet at ansatte skulle adlyde uten å stille spørsmål. Han hadde null fleksibilitet rundt produktutvikling, alt dreide seg om profittmarginer og det var ingen tale om egenutviklingstid for ansatte. Alle skulle jobbe med oppgaver de var tildelt, registrere sin arbeidstid og de som hadde mye «ledig tid» ble mer eller mindre ukritisk plassert i prosjekter der de kunne gjøre nytte for seg uten at de nødvendigvis hadde riktig kompetanse. Noen opplevde det som tungt når mestringsfølelsen de var vant med forsvant i møtet med oppgaver som enten var for vanskelige og de ikke hadde fått nok opplæring i eller at oppgavene var rett og slett faglig uinteressante.
Det også virket som om John Aspen skulle rått og brutalt integrere SetSolutions inn i Techmax og fjerne ethvert spor etter at de hadde hatt et vellykket selskap, et varemerke, en identitet…Ansatte følte at man skulle viske bort deres historie og identitet. John Aspen hadde liten innsikt i de følelsesmessige reaksjonene ansatte i SetSolutions opplevde.
Reaksjoner:
Ansattes sinne og frustrasjon begynte å bygge seg opp. De følte seg som små fisk i en stor dam, og deres tidligere motivasjon og engasjement for arbeidet begynte å avta. Følelsen av urettferdighet krøp inn, de følte seg som annen rangs borgere i Techmax. Ingen av deres tidligere sjefer hadde fått noen ledende stillinger og alle nå skulle bli lojale Techmax ansatte. Forsøk på å snakke om erfaringer fra deres SetSolutions tid ble ofte brutalt avvist med diverse utsagn av typen «Nå er dere Techmax ansatte og dere må se fremover». Noen ansatte begynte å sabotere ledelsens forsøk på å integrere de to selskapene med hensyn til teknisk infrastruktur som måtte sys sammen, og de gjorde det på en mer subtil måte for å unngå konfrontasjon med John Aspen. Kulturelt var det ingen forsøk på integrasjon, men heller å viske ut SetSolutions kultur; den rene assimileringsprosessen var satt i gang som satte sinnene i kok. Etter flere måneder med sinne, konflikter og motstand, hadde motivasjonen til mange ansatte i det gamle SetSolutions falt til et lavt punkt. Produktiviteten deres sank, og flere dyktige medarbeidere sluttet og søkte seg til andre selskaper. Techmax hadde også lidd økonomisk, da oppkjøpet ikke hadde brakt de forventede fordelene. Det viste seg nemlig at det hadde blitt mye emosjonell smitte i arbeidsmiljøet. Det var blitt utrivelig å se hvordan SetSolutions var rasert og forsøkt assimilert.
Ledelsesrespons:
Ettersom resultatene begynte å svikte begynte styret i selskapet å stille spørsmål om John Aspen og hans autoritære lederstil og overkjørsel av ansatte fra SetSolutions hadde vært en betydelig faktor i problemene som oppstod. John Aspen hadde hatt lite innsikt i følelsene til SetSolutions ansatte. Styret påla John Aspen å sette i gang en arbeidsmiljøundersøkelse. En knusende rapport om kulturkollisjonen og assimilasjonsforsøket fikk styret til å pålegge John Aspen til å motta coaching og jobbe med sin lederstil. Ledelsen i Techmax ble pålagt å lage en integreringsstrategi og reparere skadene.
Fagbloggen skal være en refleksjon over hvordan en oppkjøpsprosess kan gå så galt at det kan oppstå så mye vonde følelser som fører til tap av motivasjon og hvilken rolle lederes personlighet og lederstil kan spille i slike prosesser. Videre skal du anbefale en integrasjonsstrategi som kan føre til positive følelser og gjenoppbygge motivasjon hos SetSolutions ansatte og få hele arbeidsmiljøet til å blomstre.
Case: Oppkjøpet som satt sinnene i kok: Når kulturforskjeller og autoritær ledelse kolliderer
En fusjon betyr i økonomisk forstand at to eller flere selskaper slår seg sammen til ett selskap. I praksis skjer dette ved at det overtagende selskapet overtar driften av virksomheten til det eller de andre selskapene. De som sitter med aksjer i det fusjonerte selskapet beholder som regel sine aksjer, og blir dermed ikke berørt av fusjonen.
I denne artikkelen når jeg snakker om utfordringer, mener jeg de hindringene et selskap står ovenfor i fusjonsprosessen. Det kan være utfordringer med organisasjonskulturen, systemer, eller ledelsen. Alle selskaper vil støte på utfordringer under fusjoner, forskjellen blir hvordan selskapet takler disse hindringene, og rasket mulig finner en løsning.
1. Kulturforskjeller kan skape problemer ved oppkjøp eller fusjon
Kulturen i en organisasjon blir generelt definert som et sett med grunnleggende antagelser, normer og verdier som er felles for alle medlemmene i organisasjonen. Enhver organisasjonskultur vil derfor være forskjellig.
Cartwright og Cooper velger å sammenligne organisasjonskultur med begrepet personlighet. De påpeker at en organisasjon er like avhengig av sin kultur som et individ er av sin personlighet og at en suksessfull fusjon mest sannsynlig vil være avhengig av selskapenes evne til å ”matche” hverandres kultur.
Organisasjonskultur kan skape en sterk følelse av tilhørighet og fellesskap, noe som er et sentralt behov hos de fleste mennesker. Opplevelsen av et sosialt fellesskap og identiteten som en sterk organisasjonskultur kan være motiverende, stressreduserende og bidra til samarbeidsvillighet. Den perfekte organisasjonskultur vil også skape en standardisering av selskapets normer og verdier. Vi ser fra casen at Techmax er et stort teknologiselskap, som hadde kjøpt SetSolutuions, et mindre, men velrenommert selskap innen programvareutvikling. I begynneslsen ble det møtt med forventning spent i bransjen, og mange ansatte i SetSolutions så frem til mulighetene som skulle komme med et større selskap som Techmax.
Fusjoner og oppkjøp kan ofte føre til at organisasjonens medlemmer mister den identitetsfølelsen og tilhørigheten ettersom det er sannsynlig endre seg etter en slik forandring av organisasjonen. (Kusstatscher og Cooper 2005). Mange forskere er enige om at det er svært vanskelig å bevare eller utvikle en allerede sterk organisasjonskultur ved fusjoner. Kulturer kan endres og utvikles, men grunnsteinene i en organisasjon er mye vanskeligere å rikke på. Rodney D. Fralicx og C.J. Bolster (1997) Sier at dersom de to fusjonerte organisasjonene deler de samme verdiene, kan de bli vellykket fusjonert. Men det er svært vanskelig dersom verdiene ikke sammenfatter hverandre (sitert i Kusstatscher og Cooper 2005).
2 Motkultur
Motkultur blant de ansatte både før og etter en fusjonsprosess kan også være en stor fallgruve og årsak til en dårlig bedriftskultur. De ansatte vil ha en naturlig skepsis til endringer som gjøres, som potensielt kan påvirke deres arbeidssituasjon da fare for nedbemanninger uheldigvis ofte er en effekt av fusjoner. Blant ansatte til SetSolutions var det lite motkultur å finne før oppkjøpet var et faktum. De var jo sikre på at det bør være mange muligheter for dem ved å jobbe i en større bedrift. Motkulturen dukket i midlertidig opp da <<John Aspen skulle rått og brutalt integrere SetSolutions inn i Techmax og fjerne ethvert spor etter at de hadde hatt et vellykket selskap, et varemerke, en identitet…Ansatte følte at man skulle viske bort deres historie og identitet. John Aspen hadde liten innsikt i de følelsesmessige reaksjonene ansatte i SetSolutions opplevde.>>
<<Det var blitt utrivelig å se hvordan SetSolutions var rasert og forsøkt assimilert.>> Resultatet til
En viktig faktor som gjør det vanskelig å integrere to separate firmaer er å slå sammen de ulike systemene som blir brukt. Selskapets ansatte finner det også ofte vanskelig å justere og venne seg til nye prosedyrer og systemer. Forskjeller i måten man gjør ting på vil og kan skape friksjon i integreringsprosessen
Under en endringsprosess kreves en leder eller ledere som fokuserer på organisasjonens kjerne og organisasjonens tilpasning til omgivelsene. Dette er spesielt viktig i en fusjonsprosess ettersom det ofte er en voldsom omveltning for organisasjonskulturen.
Endringsprosesser vil si prosessen man går igjennom når et selskap foretar en form for endring. Det kan ta flere år før man ser ringvirkningene av endringsprosesser, men det er ingen tvil om at denne prosessen er viktig.
Kusstatscher og Cooper analyserer derimot fusjonsprosessen på bakgrunn av tre faser: Planleggingsfasen, realiseringsfasen, og integrasjonsfasen. Planleggingsfasen består ofte i form av forhandling og budrunder, hvor planlegging, beslutningstaking og posisjonering gjerne diskuteres. I denne fasen skal alt tilrettelegges og gjøres klart for neste fase i prosessen, og temaer som blir tatt opp er ofte økonomi, finans og strategiske overveielser (Kusstatscher og Cooper, 2005).
Kusstatscher og Cooper presenterer kontraktsignering, de siste forhandlinger og offisiell annonsering av fusjonen som nøkkelaktivitetene under realiseringsfasen. Når denne fasen er gjennomført, beveger man seg kanskje til den viktigste fasen av fusjoneringsarbeidet, nemlig integrasjonsfasen. Når det kommer til saken er det integrasjonsfasen som er kilden til enten suksess eller mislykkede i fusjonsprosesser.
I denne fasen integreres de to selskapene, hvor intensjonen er å koordinere, tilpasse, endre reorganisere og sette sammen felles strukturer og prosesser i de forskjellige virksomhetsområdene. Integrasjonsfasen vil kun være suksessfull dersom begge parter demonstrerer en felles respekt og forståelse for hverandres organisasjonsstruktur, prosesser og organisasjonskultur (Kusstatscher og Cooper, 2005).
Integrasjonsprosesser er nøkkelen til vellykkede fusjonsprosesser, men de er
situasjonsavhengige, langvarige og ressurskrevende
Fusjoner er forskjellige både med tanke på hvem som fusjonerer og hva som er hensikten med
fusjonen. Forskning på organisatorisk integrasjon viser at det ikke finnes noen standardisert
oppskrift: integrasjonsstrategier må sees i lys av fusjonens intensjon, virksomhetenes oppgaver og struktur og de ressurser som er tilgjengelige. Videre vil de valgte integrasjonsstrategiene møte ulike problemer og utfordringer. Fusjoner som har omfattende integrasjon
som målsetting – enten ved absorpsjon eller transformasjon – vil i mye større grad hanskes
med utfordringer knyttet til endring av organisasjonskulturer og påvirke de ansattes hverdag i
større grad enn fusjoner som tillater de tidligere enhetene å leve sitt liv videre under felles
eierskap.
På den annen side viser longitudinelle studier av fusjonsprosesser at organisatorisk
integrasjon uansett strategi er en meget ressurskrevende og langvarig prosess. I motsetning til
forskningen som slår fast at organisatoriske integrasjon er nødvendig for vellykkede fusjoner,
gir forskningsbidrag som har fulgt fusjonsprosesser over tid et mye rikere – og i noens øyne –
mer urovekkende bilde av integrasjon. Flere empiriske studier av integrasjonsprosesser viser
at den organisatorisk integrasjonen kun har kommet et kort stykke på vei selv fem til åtte år
etter fusjonen formelt var gjennomført. Og videre at i hele denne perioden tar integrasjonsprosessen svært mye oppmerksomhet og ressurser fra ledelsens side. Dette indikerer at ledelse
er en nøkkelfaktor for vellykket integrasjon, men at organisasjonene må dedikere svært mye
lederkapasitet til prosessen i mange år. På den annen side indikerer denne forskningen at
organisatorisk integrasjon bare til en viss grad er styrbar. Dette henger sammen med det
andre hovedfunnet:
Integrasjonsperspektivet på organisasjonskultur har vært fremtredende i fusjonsforskning, som fokuserer på at fusjoner ofte mislykkes på grunn av kulturkollisjoner, der to organisasjonskulturer ikke går overens, noe som kan føre til en mislykket fusjon.
Organisasjonskultur er ikke løsningen på fusjonsparadokset
I ledelseslitteraturen om fusjoner brukes organisasjonskultur som en forklaring på hvorfor så
mange fusjoner er mislykkede (målt i verdiøkning). Basert på en omfattende gjennomgang av
forskningen på organisasjonskultur i fusjoner vil vi framheve at organisasjonskultur som
sådan dekker til mer enn det avklarer. Ledelseslitteraturen benytter kulturbegrepet nær sagt
som en restkategori for fenomener som man ikke har noe godt grep om, men som åpenbart er
viktige i praksis. I fusjonslitteraturen førte dette til anbefalingen om at man burde fusjonere
med bedrifter som liknet en selv kulturelt sett. På denne måten kunne bedriftens eiere og
ledelse forsikre seg om en minst mulig smertefull integrasjonsprosess.
Nyere forskning på kultur i fusjonsprosesser tar avstand fra denne forståelsen av kultur og
fokuserer i stedet på faktisk atferd i organisasjonene. Deres hovedbudskap er at
organisasjonskultur ikke er løsningen på fusjonsparadokset fordi organisasjonskulturen ikke egentlig er styrbar, dvs at ledelsen ikke kan ha kontroll med og manipulere organisasjoners
kultur – fordi kulturer ikke er stabile og håndgripelige. Man bør heller søke å bedre forstå de
prosesser som gjør at forestillinger om ulike kultur og kulturkollisjoner skapes og
opprettholdes. Dette fordrer et fokus på organisatoriske prosesser og aktørers erfaringer med
fusjoner. Dette igjen vil si at organisasjonskulturens rolle i fusjonsprosessen har nær
sammenheng med hvordan ansatte erfarer fusjoner.
Fusjoner oppleves ofte negativt av ansatte, hvilket kan ha negative konsekvenser for
virksomheten, ansatte og arbeidsmiljøet på kort og lang sikt.
En lang rekke forskningsarbeider som har studert ansattereaksjoner i fusjoner og oppkjøp
bekrefter funn fra forskning om omstillingsprosesser generelt: Omstillinger oppleves ofte
negativt av de ansatte, som kan ytre seg i stress, angst, sorg, sinne og sterk motstand til
fusjonsplanene. Forskningen viser videre at slike reaksjoner er mest fremtredende i en tidlig
fase av fusjoner, og er mest markante for ansatte i organisasjoner som blir kjøpt opp eller som
er ”juniorpartneren”. Slike reaksjoner minsker gjerne over tid, men andre kilder til stress kan
gjøre seg gjeldene i integrasjonsfasen, som tap av sosial identitet, rolleusikkerhet, kulturelle
motsetninger og konflikter. Generelt vil de ansattes tillit og tilknytning til organisasjonen
svekkes gjennom en slik radikal omstillingsprosess. Forskning viser også at slike reaksjoner
påvirker de ansattes arbeidshelse, sykefravær, turnover og produktivitet på en negativ måte på
kort sikt, men også over tid.
Fusjonsforskningen som har fokusert på organisasjonskultur og ansattereaksjoner viser
generelt at integrasjon og konsolidering av en ny organisasjon i etterkant av fusjoner, tar lang
tid. Videre viser forskningen at medvirkning, kommunikasjon, felles læringsarenaer og ikke
minst tydelig kommunikasjon og ledelse, er sentrale virkemidler for å motvirke negative
reaksjoner og konsekvenser. Studiene av fusjoner av offentlige virksomheter viser at integrasjon i etterkant av fusjoner (mellom for eksempel sykehus) er komplisert, blant annet fordi det
kan oppstå et ledelsesvakuum.