Strategisk ledelse i vekst og i krise!
Innledning
Når strategi er tema i en virksomhet, tenker vi ofte på å finne fram til strategiske beslutninger som sikrer positiv utvikling og vekst. I mange tilfeller er imidlertid situasjonen annerledes, og utfordringene kan være knyttet til virksomhetens omgivelser eller interne forhold. Med annerledes menes her at det å sikre egen posisjon og lønnsomhet er krevende nok i seg selv. Det er flere virksomheter som står overfor utfordringer som økte kostnader knyttet til blant annet økte strømpriser, økt rentenivå, sviktende etterspørsel i markedet de opererer i, rekruttering og ikke minst å holde på dyktige medarbeidere for å nevne noen.En bransje som har opplevd store endringer de siste årene er bilindustrien. Skiftet i bilsalget fra fossilt brensel til elbiler og hybridbiler har vært tilnærmet eksplosivt i de siste årene. Ser vi på offentlig statistikk for Norge så viser SSB.no til at to av tre nye personbiler er elbiler i 2021. Dette året ble det førstegangsregistrert 176 000 personbiler, og 65 %av disse hadde kun elektrisk motor. Det norske markedet har vært i en særstilling med tanke på vekst og andel elbiler i forhold til biler med fossilt brensel, hybrid og hydrogen. Veksten i øvrige land i Europa har ikke vært like bratt, men er også der voksende. FNs bærekraftsmål, bilbransjens stadige utvikling av bedre og flere modeller, og stadig bedre infrastruktur med ladestasjoner er svært sentrale drivere.
Om casebedriften
Easee er en norsk bedrift som leverer komplette løsninger for lading av elbiler, og de har hatt eksplosiv vekst siden oppstarten i 2018. De uttrykker på sin hjemmeside at «ambisjonen er å bli ett av de største selskapene innen grønn teknologi i Europa innen 2026, og ett av de største i verden innen 2031». De skriver videre at «Easee skal forme fremtidens strømnett og bedriftskultur. Det innebærer å bygge skalerbar og fremtidsrettet teknologi, samtidig som vi går foran og setter folk først». De har tydelig formulerte verdier, og hevder at disse er styrende for hvordan de utvikler sin virksomhet. Kjerneverdiene til selskapet er «kjærlighet, åpenhet, respekt, tillit, sårbarhet, ærlighet og ydmykhet». Easee opererer i et marked i sterk vekst, og de har vært ett av de selskapene som har vokst hurtigst, og det har også blitt stilt store forventinger til selskapet. Selv om konkurransen mellomtilbydere av el-billadere er stor, har selskapet Easee til nå lyktes veldig godt og fremtidsutsiktene så inntil for kort tid siden også veldig lys ut.
I midten av mars i år gikk imidlertid selskapet rett i krisemodus da det svenske Elsäkerhetsverket innførte salgsforbud for to av selskapets elbilladebokser da de mente at disse ikke er godt nok laget,og kan medføre risiko for brann og elektrisk støt. Det store spørsmålet er hva bør de gjøre nå? Lykkes de med å løse utfordringen sine, er potensialet til både å opprettholde sin posisjon og også til videre vekst absolutt til stede. Markedet for elbilladere vil etter all sannsynlighet ikke bli mindre. I alle fall ikke i overskuelig framtid.
I denne redegjørelse vil jeg først identifisere situasjonen Easee står ovenfor. Jeg vil også komme med forslag til hva styret og ledelsen bør gjøre av tiltak for å styrke egen virksmohet. I forbindelse med dette har jeg valgt å analysere hvordan balansert målstyring kan hjelpe Easees ledelse til å utøve strategisk ledelse. Så beskriver jeg grundig hvordan Kotters åtte trinn for endring kan hjelpe Easee til å implementere strategisk ledelse i vekst. For å analysere utøving av strategisk ledelse i krise, har jeg valgt å fokusere meg på Kaufmann og Kaufmanns (2009) «omstillingskurve». Samtidig skal jeg reflektere over styrker og eventuelle svakheter ved min tilnærming til anbefalte løsninger. Til slutt trekker jeg en kort oppsummerende konklusjon.
Strategisk ledelse betyr ifølge Jonson et al. (2008) å innse bedriftens strategiske posisjon, det å utføre strategiske valg og overføre strategi til handling. Easee befinner seg i en krisesituasjon og derfor må ledere treffe strategiske valg for å finne løsninger for de ekterne og interne utfordringer som påvirker virksomhetens posisjon i omgivelser. Jonas Helminkstøl, en av Easee-gründere og ledere, er med på å danne virksomhetens kultur, kjerneverdier, overordnede mål, og struktur. I en artikkel publisert i Dagens Næringsliv (DN) belyser han at: «Tanken fra dag én var å skape en unik organisasjon, å gjøre det The Easee Way – en organisasjon der mottoet var en organisasjon uten hierarki og som skulle være preget av kjærlighet og følelser» (Ånestad, 2022). Bedriftens mål ble skrevet av Helminkstøl i manifestet «Easeetonia» som: «null friksjon innenfor og utenfor organisasjonen». I et intrevju publisert i DN sa han at «Det vi ønsker er å etablere kjærlighet som en felles sannhet i verden».«Den teknologiselskapets er høyst problematisk», skrev Eva Grinde i DN og tilføyet:
Easee føyer seg inn i en lang tradisjon med eksperimentelle organisasjonsformer, særlig innenfor teknologi, og gjerne med California og Silicon Valley som forbilde. Det er en klassisk problemstilling for alle gründere: Hvordan bevare de spontane, effektive og intuitive arbeidsmetodene fra «garasjetiden», når man skalerer opp virksomheten. Forsøk på flat struktur strander gjerne når organisasjonen når en viss størrelse (Grinde, 2021).
Ledere i Easee tar avstand fra det tradisjonelle hierarkiet som finnes i de tradisjonelle kapitalistiske organisasjoner og legger til grunn kjærlighet som driver for ubegrenset vekst. Dette har forårsaket problemer når det gjelder bedriftens økonomiske situasjon. Helmikstøl innrømmer i et intervju til DN hva er resultatet av hans liberale lerderstil:
En del ansatte har nok følt at Easee går så bra at resultatene kommer av seg selv. De fleste har trodd at det bare er fryd og gammen i Easee. Det har vært for mye frihet og for lite ansvar. Jeg har vært naiv. Jeg har trodd at folk tar smarte valg. For oss i Easee er det et problem at vi har hatt det så fuckings bra. Vi har vokst enormt fort, gitt folk enormt med ansvar. Men jeg innser at folk ikke har vært modne nok for oppgaven. Vi må ha mer kontroll (Ånestad, 2022).
Dette året ble redusert det anslåtte resultatet før skatt. Kostnadene har økt fordi de 500 ansatte er ikke forpliktet til å følge en ledelse etablert handlingsplan som kunne anvendes for å styrke gjennomføringskraften og kunne ha bidratt ledelsen til å utøve oversikt og kontroll over virksomhet. Easees ledere har ikke konkretisert strategien, sentrale prosjekter og aktiviteter i en handlingsplan. Da kan ikke ledere finne ut hvor mye tid og hvor mange penger brukes det for gjennomføring av hver enkel aktivitet. De ansatte har frihet til å bruke inntil 5000 kr for å kjøpe inn det som hver ekelt har lyst til uten å få tilatelse fra sjefen. De påtar seg ikke noe ansvar for å bli ferdig med arbeidsoppgaven de har fått på en forhånd spesifisert tidsramme.
Det ble heller ikke kartlagt diagnoseskjema for virksomhetens strategiarbeid. Dette kunne hatt som formål å stille kritiske spørsmål til egne strategiske prosesser og egen strategiplan. Easees ledere og medarbeidere kan ikke ta stilling til de relevante spørmålene i diagnoseskjemaet. Derfor kan de ikke analysere svar, eventuelle avvik og identifisere forbedringspunkter i strategiarbeidet til virksomheten. For eksempel kan det ikke evalueres om strategien oppleves som å være basert på gode beslutningsgrunnlag og den er gjennomtenkt.
I en artikkel publisert i DN jeg har funnet på DNs hjemmeside, fremheves om teknoligivirksomheten og dens ledere at: «Målene fremover er skyhøye. I 2025 satser de på at selkskapet omsetter for, hold deg fast, over 100 milliarder kroner. Men busjetter å styre etter finnes ikke i bedriften … Markedsanalyser blåser de to av, de stoler på intuisjon. Under produktutviklingen må ikke alt dokumenteres. Det tar altfor lang tid og det er kostnadsdrivende. Businesscase er et fremmedord» (Ånestad, 2021). Istedenfor «businesscase» pleier daglig leder og gründer Helmikstøl å referere seg til «pissnisscase» og har tilføyet i intervjuet: «Vi har laget et hårete mål. Så blir det opp til den enkelte og teamet å finne ut hvordan en skal komme seg der»(Ånestad, 2021). Næsje, en av de tre Easees ledere, har bekreftet det og sa: «Det handler om tillit til individer … Hele greiene med Easee er at vi skal gi folk den tilliten. Folk har ikke lyst til å gjøre feil» (Ånestad, 2021).
Krisemodus og anbefalte tiltak for styret
Artiklene som er lagt i vedlegget til casen påviser at ledernes syn på organisasjonskultur ble misforstått av sine ansatte og at ledelsen må fokusere seg kraftig på mer realistiske, og oppnåelige mål. Easees ledere bør ha mer kontroll over den måten sine ansatte utfører deres arbeidsoppgaver på. De bør bli flinkere til å kommunisere til deres omgivelser om den innovative teknologien de har inkorporert i produksjonen av elbilladere. Helmikstøl har tilstått i et intervju til DN at de har slurvet med dokumentasjonen: «Vi har ikke hatt hundre prosent kontroll på dokumentasjonen» (Ånestad, 2023). Selv om laderboksselskapet Easee produserer kvalitative og innovative elbilladere, mangel på dokumentasjon og det å «gjøre ting på siden av standarder», har forårsaket den verste krisen i selskapets historie i begynnelsen av februar i år.
En av Easees utenlandske konkurrenter hadde lagt ut en twittermelding som inneholdt brevet til det svenske Elsäkerhetsverket (ESV) som påpekte på mangler ved jordfeilvern i Easees ladere. Easee har modernisert det tradisjonelle jordfeilvernet og innlemmet det i sine populære ladestasjoner for elbiler. Ettersom det svenske Elsäkerhetsverket omtaler løsningen som avvikk fra standarden, har de innført salgsforbud i Sverige. Easees eksperter har påvist at: «Avvikkene fra standarden er altså av formell karaker». Uansett hva skyldes det til, fikk Easee et stort omdømmetap og skal prøve sin sak for domstolene for å forsvare sitt produkt. Som følge av det svenske salgsforbudet, vurderer Nederland også å innføre salgsforbud for Easee, og om noen måneder kan salgsforbudet bli satt i verk i hele EØS-området. Om Easee ikke kan vinne sin sak i de høyeste svenske domstoler, anbefaller jeg styret til å anke til CEDO. Virksomhetens oppfattet identitet ble alvorlig skadet på grunn av avgjørelsen traff av ESV og den kan medføre til at virksomheten går konkurs. Altså ble permittert 138 av Easees ansatte og ble innført betalingsstopp for leverandører på grunn av kapital mangel. På den andre side hvis bedriften
Det å ansette markedsførere kan hjelpe virksomheten til å forbedre sin oppffattet identitet i omgivelser siden: «Makedsførere har en viktig oppgave i å skape forståelse og kompetanse i virksomheten om hvordan vi blir oppfattet av våre interessenter» (Erichsen, Solberg og Stiklerstad, 2022, s.258).
Mål og strategisk ledelse
Jeg velger å analysere hvordan fastsettelse av konkrete mål kan styrke Easees omsetning. «Strategi forstår vi som et styringsverktøy, og det å sette mål og styre virksomhetens strategier og aktiviteter opp mot disse målene er kjerneaktiviteter i strategisk ledelse» (Eriksen, Solberg og Stiklestad, 2022, s.218). Kaplan og Norton (1992) har utviklet en teori om balansert målstyring som har som mål å bli annerledes enn tradisjonal rapportering av regnskapstall og setter mer fokus på strategisk styring. Ledelsen kan ta i bruk som verktøy et sett av prestasjonsindikatorer på en måte som gir et «helhetlig bildet» av organisasjonen. I dette målhierakiet vies det oppmerksomhet til fire mål: (1) økonomiske mål, (2) markedsmål, (3) mål ved interne prosesser og (4) mål for læring og utvikling.
Når det gjelder økonomiske mål, har Easee satt seg skyhøye finansielle mål, men har ikke utarbeidet vekststrategier og har ikke økt effektivitet. For å oppnå økt effektivitet, må ledelsen ikke bare basere seg på «intuisjon», men de må utarbeide budsjetter og avstemme de økonomiske mål mot disse og regnskapet. Ledere burde hatt en kriseplan som kunne hjulpet dem i vanskelige tider. Hadde laderboksselskapet gjort det, ville de sannsyligvis ikke hatt nå likviditetsproblemer. Det kan være særlig vanskelig å skaffe til veie de to hundre millioner kroner for å gjøre opp for seg, og mer enn én milliard kroner mot vinter «for å gi skikkelig gass».
Når det gjelder markedsmål, vektlegges verdiskapning for kundene. Man kan snakke her om markedsandel, posisjonering i markedet, kundelojalitet, etablere nettverk og relasjoner med viktige kunder. Porter (1996) har påvist at «strategisk posisjonering betyr å gjøre forskjellige aktiviteter enn konkurrentene, eller å gjøre de samme aktivitetene som konkurrentene gjør, men på en forskjellig måte enn dem». Easee har oppnådd en unik og staregisk posisjon i markedet ved å bruke moderne teknologi for å lage sine produkter. Det som er paradoksal her er at det er akkurat dette som har skapt problemer for bedriften. Porter mener at fundamentet til strategisk posisjonering er dannet av kundenes behov og aksess til bedriftens produkter eller tjenester, og mangfold av produkter eller tjenester som tilbys til dem. Det å ha en unik posisjon som konkurrentene ikke kan etterligne, vil hjelpe bedriften til å bevare sine konkurransefortrinn. Ifølge Porter skulle ledere være i stand til å kommunisere tydelig med sine ansatte og gjøre trade-offs, det vil si å velge å si nei til noen kundesegmenter. Fordi Easee-sjefer ønsker seg stor økonomisk oppverkst, har de ikke vært så flinke til å gjøre trade-offs. Åltså nektet de å implementere strategi fordi dette kunne ha kostet dem penger og tid og ikke ønsket å utøve stategi, det vil si å ta valg.
Mål ved interne prosesser handler om å skape både kundeverdi og økonomisk vekst. Interne prossesser vektlegges for å vise oss hvordan bedriften skaper verdier og hvordan virksomheten anvender sine ressurser. Det å ta vare på medarbeidere er viktig her. Easee-gründer Helminkstøl ser på sine ansatte som sin «familie» og mener at de «skal fortsatt sette menneskene først. Vi bryr oss i alle høyeste grad om folk». Det å meditere sammen på jobb og få snakke åpent om følelser kan hjelpe dem til å knytte sterke bånd med hverandre. Men det kan oppstå også faren opplevd av Easee-gründeren om at «du gir de lillefingeren, tar de hele deg. Jeg kjente at folk ikke var fokusert om jobben de skal gjøre». Personaltilfredshet er en relvant måleindikator, men produktivitet er en variabel som bør anvendes når man betrakter interne prosesser. Easee-sjef innså at de bør bli flinkere til å gjøre det og derfor trakk følgende konklusjon: «Nå vil jeg sette klare og tydelige mål».
Når vi tar hensyn til mål for læring og utvikling beskrives bedriftens immaterielle kapital. Man kartlegger her kompetanse og mål for utvikling av humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital. Alle disse former av kapital er vanskelig både å bli identifisert og kvantifisert. To av Easees ledere har snakket om det i et intervju fra 2021 for DN som jeg fant på DNs hjemmeside. Journalisten Morten Ånestad beskriver slik læring og utvikling av Easees nyansate:
De to gründere innrømmer at ansattte som kommer fra andre bedrifter må gjennom en periode med det de kaller avlæring. Hver uke arrangeres det som kalles «Culture Box». De ansatte deles inn i grupper hvor det snakkes om kultur – og følelser. Målet er, ifølge de to, først og fremst å skape trygghet ved at ansatte skal kunne dele alt av bekymringer og følelser. Slik skal de kunne åpne seg opp og virkelig ta til seg kulturen (Ånestad, 2021).
I den samme DNs artikkel forklarer videre Easees leder Næsje at: «Når folk kommer til Easee, må vi avlære dem frykt, hat, maktmisbruk og psykologisk krigføring. Alt dette kommer fra tidligereopplevelser. Folk må lære seg å lytte til sine følelser, til dem de virkelig er».
Jeg råder Easees styret til å kontraktere dyktige rådgivere og konsulenter. De kan brukes som ansvarlige for å lede endringer i sin helhet, eller som diskusjonspartner for ledelsen. Easees ledere har gode intensjoner og derfor vil de forbedre arbeidsforhold for sine ansatte, men de mangler erfaring med læringsprosesser og læring fordi dette ikke er deres kompetanse. Teknologivirksomhets ledere kan få nyttig støtte fra dyktige rådgivere da de driver med oppgaver som ønskes innført eller forsterket, for eksempel balansert målstyring, finansiering, produkt utvikling, mer effektiv drift. Seniorkonsulenter kan være en erfaren sparringspartner i strategiske diskusjoner knyttet til posisjonering og produktutvikling, og det er akkurat det som Easee behøver for å styrke egen virksomhet.
Dette rådet har noen svakheter siden det ikke er gunstig å overdra hele ansvaret for Easee til rådgivere og konsulenter. For det første er det ikke til gagn for Easee å gi avkall på læringseffekt som resulterer fra å bli involvert i selve endringsprosessen. Endringsprosesser betraktes som gode arenaer for læring og utvikling. Man går glipp av denne læringsmuligheten ved å ikke delta i det hele tatt. For det andre å bli delvis involvert i endringsprosesser fører med seg mindre engasjement for dem. Det er en viktig del av strategi å få medarbeidere til å delta aktivt på å forme selve endringen eller endringsprosessen. For det tredje kan kompetanse og synspunkter til Easees ledelse og ansatte bli oversett om de ikke får være med på endringsprosesser, og disse kan bli utslagsgivende for kvaliteten på endelig løsning (Erichsen, Solberg og Stiklestad, 2022, s.293).
Strategisk ledelse i vekst
Easee opererer i et marked i sterk vekst, og de har vært ett av de selskapene som har vokst hurtigst. Jeg velger å bruke Kotters åtte trinn ved strategisk ledelse i vekst siden i hans bok Leading Change (1996, s. 45) snakkes om viktigheten av å skape kriseforståelse og Easee befinner seg i krisemodus. Endringsoppskrifter ved planlagt endring referer svært ofte til Kotters åtte trinn for endring. Kotter (1996) hevder at man bør forme en følelse av krise rundt behovet for endring, og etter hans mening er denne aktiviteten det aller viktigte fasen. For å forklare denne modellen bruker jeg teoretiske opplysninger som gis av Erichsen, Solberg og Stiklestad (2022, s. 294-299) og kobler dem når det blir mulig med casebedriften.
Strategisk ledelse i krise
Easee finnes i krisemodus og derfor kan Kaufmann og Kaufmanns (2009) «omstillingskurve» være til nytte for virksomhetens ledere. Kaufmann og Kaufmann (2009) påpeker på at ved omstilling og i krise reagerer både enkeltindivider og grupper med motstand mot endring. Likevel kan kreftene som ligger i mental motstand bli kanalisert over i favør av endringer og resultere i engasjement for endringsprosessen. Reaksjonsmønster har fire faser: benektelse, reaksjon, undersøkelse og tilpasning. Det er ikke ubetinget at man må innom alle fire fasene før en godtar et endringsinitiativ.
Figur 1 Omstillingskurven (Kaufmann og Kaufmann 2015, s.379)
Når det gjelder benektelsesfasen, trodde Easees ledere ikke at de bør grippe inn i fjor for å sikre seg at sine ansatte fullfører alle sine arbeidsoppgaver på en måte som kan tilfredsstille både kundenes og myndighetenes krav. Endrig ble møtt med likegyldighet og uten handlekraft, og organisasjonskulturen kunne ha forårsaket det. Det var i slutten av år 2021 at Eva Grine skrev i DN at Easees manifest om lederskap prøver å fusjonere:
«de to visjonene om å skape både fremtidens elektrisitet og fremtidens businesskultur. Her bikker det for alvor over i magi og new age. … Men hvor lurt er det å sette sin ekstreme væremåte i system og forlange at alle ansatte er med?» (Grinde, 2021).
Neste fase er reaksjonsfase, og er preget av indre fokus på hvordan endringen kan påvirke ens egen jobbsituasjon, og endring blir møtt med blant annet sorg, frustrasjon og sinne. Easees leder sier: «Det er jo vondt å se at folk kan miste tilliten så fort. Samtidig gjør det oss mye sterkere. Det at folk ønsker å stikke kjepper i hjulene på oss, er ikke noe nytt» (Ånestad, 2023). Selv om ansatte blir «redde og usikre», har de «steppet opp», og da konluderer Helminkstøl at: «Det er nå vi får se kraften av kulturen» (Ånestad, 2023).
Undersøkelsen fase er den fasen Easee befinner seg nå. De prøver å skaffe til veie økonomiske midler til å betale ansatte og leverandører, samtidig at de prøver å hjelpe ESV til å innse at det ikke er noe farlig med deres innovative måtte å produsere elbilladere. Det er kun uoverensstemmelser i papirarbeid og forskjeller i fagspråk som har dannet krisen, ifølge Kjartans Nielsen sitt innlegg publisert i DN i år.
«Tilpasning- og satsingsfasen oppstår når en opplever å se hensikten med retningen for endring (Erichsen, Solberg og Stiklestad, 2022, s. 284). Eases daglig leder bør bli flinkere her og avklare og sikre god forståelse av nye mål knyttet med produktivitet å forbedrind av papirarbeid for de innovative produkter som produseres.
Konklusjon
Easees femtid er preget av ussikerhet. Det er ledelsen ansvar å implementere endringer slik at virksomheten får igjen konkurransefortrinn i det dinamiske elbilladere markedet de operer i. For at de kan lykkes, bør de bruke effektivt alle teoretiske og praktiske verktøy for strategisk ledelse i vekst og i krise som er tilgjengeligg. Det kan være til stor gangn for virksomheten å implementrere balanset målstyring, Kotters åtte trinn for endring og Kaufmann og Kaufmanns (2009) «omstillingskurve». Dersom de gjør det og lykkes, blir det kun fordeler for alle interessenter, men først of fremst for virksomheten.
Referanselista